La semana pasada fue intensa para Shu Nyatta, el fundador de Bicycle Capital, un fondo de US$ 500 millones para invertir en startups de Latam y del que también es socio el multimillonario boliviano Marcelo Claure. Algunos hitos de su paso por Chile: estuvo en un evento organizado por 30N Ventures y Kaszek en el Osaka; subió Farellones en bicicleta junto a emprendedores e inversionistas, entre ellos Cristóbal Silva (Fen Ventures), Juan Turner (Tantauco), Nicolás Orellana (FlyCrew), Enrique Besa (Rakmi) y Francisco Guzmán (Carey). Además, fue panelista de eventos y se juntó con family offices. 

El keniata tiene mucho que decir: es un africano que vive en Estados Unidos e invierte en Latinoamérica.

Nacido y criado en Nairobi, voló a los 18 años a Estados Unidos. Fue un viaje sin retorno. Dice que sus primeros años en el nuevo país fueron un constante “pasar la prueba”. Lo explica en mayor detalle: “Fue un camino tortuoso intentando averiguar qué me importaba, qué valoraba, dónde quería vivir. En Kenia, tu trabajo es no saber quién eres. Por eso, después de graduarme en la universidad en Estados Unidos, ese país cambió mi vida porque me obligó a responder la pregunta de quién soy”.

Al egresar de la universidad (estudió Economía en Harvard) trabajó en McKinsey y se dedicó esporádicamente a la música. También fue VP de JP Morgan y pasó por Softbank. A los 30 años, mientras estaba en la firma japonesa, llegó a San Francisco.  Lo primero que le llamó la atención fue la tecnología. “La tecnología se trata de fundadores + capital construyendo el futuro. Es una idea muy bonita, y es lo que siempre ha hecho avanzar a la humanidad, te guste o lo odies”, asegura. Y agrega: “Cristóbal Colón fue un fundador: tenía un barco y un equipo, y consiguió capital de la Reina de España, que fue su VC”.

Dice que en sus más de 10 años invirtiendo nunca conoció a un emprendedor de Latam. Conversando con Marcelo Claure, mientras ambos trabajaban en Softbank, se preguntaron por qué no llegaban a emprendedores latinos. “Dijimos: ‘Vamos nosotros a ellos’”. Así, en 2018, se juntaron con latinos en Miami y al año siguiente viajaron a Sao Paulo, Buenos Aires y La Paz. Chile, eso sí, no estaba en el mapa para ellos.

“Nuestra conclusión fue que esos emprendedores eran tan buenos como todos los demás fundadores que habíamos conocido. Entonces, ¿cuál era el problema? ¿Por qué no venían a reunirse con SoftBank? ¿Por qué no oímos hablar de rondas? Llegamos a la conclusión de que era porque nadie prestaba atención a Latinoamérica. Por eso lanzamos dentro de SoftBank un fondo centrado en esta región. Y lo hicimos durante casi cuatro años”, cuenta. 

El fondo era de US$ 5.000 millones e invirtieron en 80 startups, entre ellas Betterfly y BUK. “Pero de esas, son 10 las que mueven la aguja” apunta. 

Algunas de estas firmas fueron Nubank, Rappi, Kavak, Clip y Ualá, entre otras. “Parece mucho ese monto, pero en el caso de Latam no lo era, porque aquí no había capital. Cuando entramos en 2019 se invertían US$ 3 mil millones. En 2020 eso llegó a US$ 4,5 mil millones y al año siguiente fueron US$ 16,5 mil millones”, dice.

- Una de las cosas que tuvimos en cuenta en el SoftBank Latin America Fund -y lo sé porque estuve allí- fue asegurar un rendimiento saludable y ser disciplinados en la valoración. En 2019 y 2020, ese fue el playbook. Y en 2021 el mundo entero perdió la cabeza. De hecho, el fondo perdió cuota de mercado ese año. Tengo plena confianza en que ese fondo ofrecerá buenos rendimientos, especialmente porque está mucho más concentrado de lo que la gente piensa. Hay muchas empresas, pero en realidad hay unas pocas que realmente mueven la aguja, y me siento bien con casi todas ellas. Tuvimos algunos errores graves, pero no tantos.

En 2022 SoftBank tomó la decisión de fusionar el fondo de Latam con el Vision Fund (fondo global de más de US$ 100 mil millones). Eso no le gustó a Nyatta ni a Claure, por lo que dieron un paso al costado. “No queríamos ese tipo de estructura, queríamos ser ágiles y hacer lo nuestro, así que lanzamos Bicycle Capital a una escala muy diferente: en vez de US$ 5 mil millones, fueron US$ 500 millones, porque una vez que tienes un fondo demasiado grande, empiezas a buscar sólo cosas que requieren mucho capital, y esa no es necesariamente la mejor estrategia”, destaca.

 Ellos se definen como un fondo de crecimiento. “No somos capitalistas de riesgo, porque la construcción de carteras es muy diferente. Estamos enfocados en la parte media de la curva, donde el modelo de negocios está probado. No tienes que ser rentable, pero está claro cómo lo vas a conseguir. Además, debes tener más de US$ 15 millones de ingresos anuales, un crecimiento fuerte y ser eficiente con el capital”. 

Llevan poco más de un año invirtiendo y han desembolsado US$ 90 millones en tres compañías (Cayena, Monttu y Gympass). Tienen inversionistas de Medio Oriente, EEUU, Latinoamérica y China. Dice estar convencido de que la tecnología va a cambiar todas las industrias y que “esta región está muy bien posicionada para crear grandes empresas en la próxima década”.

En este punto se detiene: “No todas tienen que ser empresas de US$ 70 mil millones como Nubank. Creo que la gente se obsesiona con la valorización y no es sano contar unicornios. No tiene sentido, es una de las ideas más tóxicas que se han creado. Los ecosistemas no deben medir su éxito en función del número de unicornios, debería ser por la cantidad de dinero que ganan para sus inversionistas”.

Y agrega: “La mejor manera de crear empresas, especialmente en ecosistemas que aún no han madurado del todo, es con mucho más predecibilidad en los resultados recaudando menos, creciendo bien, creando algo valioso. Si haces eso, tienes opciones. Pero si creas algo que requiere grandes cantidades de capital para seguir adelante, no tienes opciones: necesitarías que aparezcan esos US$ 17.000 millones al año para seguir sobreviviendo y eso no es sano”.

Shu Nyatta aporta un dato histórico: “Silicon Valley se construyó sobre exits de US$ 100 millones a US$ 300 millones. Cuando yo era banquero, el número de empresas que se vendían por esos montos era lo normal. La idea del unicornio se introdujo en la conciencia en ese tiempo y estropeó el pensamiento de todos. No es una idea saludable. Es sólo un número. No hay nada especial en US$ 1.000 millones. Así que creo que tenemos que volver a algunos de esos fundamentos de construir una empresa que está creando valor, que es sostenible, que tiene una alta probabilidad de algún tipo de salida porque está haciendo algo valioso de manera eficiente. Y si lo haces, el ecosistema evolucionará. Pero lleva tiempo. Lleva 20 años”.

Otro “virus mental” que se creó durante esos años, dice el keniata, es cuando los emprendedores se avergüenzan de la valorización de su startup, especialmente cuando de una ronda a otra las acciones bajan de precio. “Una valorización no es algo que se controle, es la determinación que te da el mercado. Tus acciones se mueven en dos direcciones cada microsegundo. No veo que los CEO de empresas públicas se avergüencen de que sus acciones hayan bajado un 5%. Así es el mercado. Por eso le digo a los fundadores: ‘Construye, sirve a tus clientes y aumenta tu valor. El resto se hará solo’”.